Cet article se veut un inventaire des gestions de la production en mode de production lié à l'emploi. Il ne s'agit que d'un survol des techniques qui intissent notre activité ou l'emploi qu'on prétend nous faire chercher. Nous avons repris et agencé les articles sur le sujet sur Wikipédia.
En tous cas, ces diverses techniques entendent
- maximiser les retours sur investissement, le taux de profit en rendant la production plus rapide, plus efficace. Comme les concurrents appliquent les mêmes recettes, ils produisent davantage de biens et de services mais autant de valeur ajoutée puisque la quantité de travail vivant demeure inchangée
- considérer les humains comme une ressource, comme des objets productifs à gérer, à contrôler, à manipuler, à entretenir des relations de psychopathes avec les humains.
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- La gestion des flux
flux poussés :
- Lorsqu'une étape de la production d'un produit est terminée, le produit est « poussé » vers l'étape suivante. C'est la disponibilité du produit venant de l'amont qui déclenche l'étape suivante de fabrication. Cette méthode de production implique le stockage des produits finis avant leur commercialisation. Par exemple, l'industrie sucrière n'est pas maîtresse des périodes de récolte des betteraves, qui, par ailleurs, consomment leur sucre une fois récoltées. Il faut donc les transformer au fur et à mesure de leur disponibilité et stocker le sucre, sans se préoccuper des ventes.
flux tirés :
- Le déclenchement d'une étape de fabrication d'un produit ne peut se faire que s'il y a une demande par l'étape suivante.
- La méthode kanban : méthode de gestion des réapprovisionnements des épiceries, dont l'application à la production industrielle, notoirement d'origine japonaise, consiste à créer un circuit d'étiquettes (kanbans), les unes accompagnant les conteneurs des produits gérés, les autres s'accumulant sur un tableau jusqu'au déclenchement du réapprovisionnement. Avec la méthode kanban, c'est l'aval (le client) qui commande l'amont (le fournisseur).
- Le travail en flux tendu est équivalent au travail avec le minimum de stocks et d'en-cours. Souvent employée dans le cas de flux tirés, l'expression est synonyme de « mise en ligne » et peut tout aussi bien s'appliquer aux flux poussés qu'aux flux tirés.
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- La planification
la méthode PERT (initiales de l'anglais Project Evaluation and Review Technique, litt. « technique d’évaluation et d’examen de projets ») :
méthode de planification de projet permettant de définir les tâches et délais d’un projet et d’en assurer le suivi (inaugurée par la marine des États-Unis dans les années 1950).le calcul MRP (initiales de l'anglais Materials Requirement Planning, litt. « planification des besoins en matières ») :
Développée dans les années 1960, elle calcule les approvisionnements en fonction des besoins prévisionnels en produits finis. La méthode reste classique dans sa conception. Les prévisions de vente sont traduites en planification de production et par la suite en détermination des besoins (matières, composants, main-d'œuvre). Sa flexibilité - moyennant un appui fort d'informatisation dans la réalisation des calculs - la rend particulièrement bienvenue pour planifier les activités présentant un caractère saisonnier.la méthode OPT (initiales de l'anglais Optimized Production Technology, litt. « techniques de production optimisée ») est à la fois une méthode et un type de logiciel d'ordonnancement.
- Elle repose sur un compromis entre les logiques « flux poussés » et « flux tirés ». C'est une planification des ordres de fabrication en priorité sur les outils de production à capacité limitée.
- À partir de la demande client évaluée par les prévisions commerciales, il s'agit de détecter les goulots d'étranglement prévisibles (c'est-à-dire les postes de travail les plus chargés) et d'en déduire les stocks de sécurité pertinents.
- Puis lorsque se déclenchent les commandes clients, on lance
l'activité des postes en situation de forte charge (goulots
d'étranglement) puis celle des autres postes , en remontant vers
l'amont.
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- Les méthodes
1. Planification des besoins en composants
MRP est un sigle signifiant Materials Resources Planning ou Materials Requirements Planning ou encore Manufacturing Resources Planning.
C'est un mélange de programme et de base de donnée qui permet la planification de de la production
en fonction des ressources en personnel, en matières premières, en machines et en temps, par rapport à un besoin à date ou un besoin de stock.
2. SMED (single minute exchange of die)
La méthode SMED (SMED est l'abréviation de l'anglais Single Minute Exchange of Die, littéralement « changement d'outil de presse en un nombre de minutes à un seul chiffre », ou moins littéralement « changement rapide d’outil ») a pour objectif de réduire le temps d'un changement de série, et permettre ainsi de réduire la taille de lot minimale. (...)Si cela vous semble compliqué, n'hésitez pas à regarder Les Temps modernes de Charlie Chaplin, son amorce est remarquable.
Si les temps de changement de série deviennent nuls, on peut alors envisager une fabrication à l'unité sans augmenter les coûts.
Lors d'un changement de fabrication, la partie mise en train (l'amorce de la fabrication) peut représenter une part importante dans la fabrication ; et la partie mise en train n'est pas productive. Le but est de diminuer ce temps consacré au réglage, afin d'obtenir des changements d'outils rapides ou des réglages instantanés.
3. le principe des 5S (rangement efficace du matériel)
Également liée au management de Toyota (dit toyotisme), elle se résume en
Seiri (整理) : débarrasser4. la TPM, Maintenance Productive Totale
Seiton (整頓) : ranger
Seiso (清掃) : nettoyer
Seiketsu (清潔) : ordonner
Shitsuke (躾) : être rigoureux
La signification de l'expression « maintenance productive totale » est la suivante :La TPM est une politique d'entreprise dont l'intérêt se trouve renforcé par la fin des productions de masse. D'une part, il est plus difficile de rentabiliser des équipements coûteux avec des productions en petits lots, d'autre part la transversalisation croissante des fonctions, le décloisonnement et la sophistication grandissante des équipements accentuent le besoin d'un personnel impliqué, compétent et autonome.
Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le temps nécessaire.
Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins possible la production.
Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde.
Produire plus et mieux sans investissement productif supplémentaire est possible si l'on s'attaque aux gaspillages. Ce constat imprègne toutes les méthodes japonaises et, si on le ramène à la conduite de machines, cela signifie chercher à maximiser le temps productif, réduire le temps non productif dû aux arrêts et pannes, conserver les cadences optimales et réduire la non-qualité. Ce sont les trois leviers qu'utilise la TPM : disponibilité, performance et qualité.5. La théorie des contraintes (TOC)
Au-delà du simple maintien en bon état des machines, la démarche TPM pousse à modifier et à améliorer celles-ci. L'implication des opérateurs est l'occasion d'élever leur niveau de compétence et d'enrichir leurs tâches en leur confiant la maintenance de premier niveau. Par ailleurs, ils connaissent bien leurs machines. Sauf si les opérateurs sont temporaires et/ou d'un niveau trop faible, ils ne se sentent pas concernés par ce qui se passe, ils subissent, c'est un problème de motivation et de compétence.
Que nous serions tentés d'appeler la théorie du maillon faible:
La théorie des contraintes a pour principe fondamental que le flux généré par une organisation est limité par au moins un processus, c'est-à-dire un goulot ou goulet d’étranglement. La production de valeur ne peut donc être augmentée qu’en augmentant la capacité de production au niveau du goulet d’étranglement.
Les cinq étapes clés de mise en œuvre de la théorie des contraintes sont :
- Identifier la contrainte (le goulot d’étranglement).
- Exploiter la contrainte (augmenter son utilisation et son efficience).
- Subordonner tous les processus au processus contraint.
- Élever la performance de la contrainte (si nécessaire).
- Recommencer à l’étape 1 si la contrainte a changé.
6. Le Lean Management, l'entreprise « agile » (issu du Toyota Production System)
Le mot « lean » (de l'anglais lean, « maigre », « sans gras », « dégraissé ») (...) se concentre sur la « gestion sans gaspillage », ou « gestion allégée » ou encore gestion « au plus juste »). Elle est marquée par la recherche de la performance (en matière de productivité, de qualité, de délais, et enfin de coûts), censée être plus facile à atteindre, par l'amélioration continue et l'élimination des gaspillages (muda en japonais), au nombre de sept : surproduction, attentes, transport, étapes inutiles, stocks, mouvements inutiles, corrections/retouches.
7. La "pensée" Lean
la valeur :
la valeur ajoutée d’une tâche contribuant à un processus doit être définie du point de vue du client ;
l'entreprise doit assurer un écoulement sans interruption de la valeur le long de sa chaîne de production (en termes plus triviaux, on fait la « chasse aux stocks »).
le schéma de production :
l'entreprise produit en « tirant » sa production en fonction de la demande et non en « poussant » en fonction des capacités locales de production ;
les tâches productives sont standardisées de manière à faciliter l'amélioration continue par suppression des tâches non créatrices de valeur ;
l'entreprise entretient une relation partenariale riche avec ses fournisseurs et les incite à adopter ses méthodes de production ;
l'attitude managériale :
les managers et les travailleurs doivent trouver et éliminer les causes profondes des problèmes dès que ces derniers surviennent ;
chaque employé est incité à réfléchir et à proposer des améliorations du système productif. Ceci débouche sur des chantiers ponctuels d'amélioration (kaizen) ;
le management doit se dérouler « sur le terrain », car seule l'expérience directe des situations de crise permet un diagnostic efficace (genchi genbutsu) ;
les décisions sont nécessairement adoptées par consensus ;
la stratégie à long terme :
- l'entreprise doit privilégier les enjeux de long terme en explicitant son objectif global et en l'inscrivant de façon soutenable dans l'avenir ;
- l'entreprise doit rechercher en permanence l'excellence.
7. le kanban : autorégulation de la production en fonction des quantités consommées (T. Ohno, 1959).
Un kanban (カンバン ou 看板, terme japonais signifiant « regarder le tableau ») est une simple fiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
Cette méthode, déployée à la fin des années 1950 dans les usines Toyota, est mise en place entre deux postes de travail et limite la production du poste amont aux besoins exacts du poste aval. Cette méthode est surtout adaptée aux entreprises ayant une production répétitive et relativement régulière.
